Espacio patrocinado por Service Quality Institute
Por John Tschohl, Guru Mundial de Servicio al Cliente

Mi esposa y yo acabamos de pasar dos días en la Clínica Mayo de Rochester Minnesota para un completo chequeo físico. Teníamos cientos de opciones para escoger el centro de salud. Decidimos ir con los mejores del mundo, quienes están a tan solo 80 millas al sur de las Ciudades Gemelas. Nos tomó un año para que nos dieran la cita. Teníamos una cita en Diciembre y justo el día de la cita hubo una ventisca y nos forzó a cancelarla. En febrero del 2009 mi esposa tuvo un quiste en el hígado y fuimos a la clínica Mayo a que la ayudaran.

¿Qué hacen ellos para proveer una excelente experiencia? Casi todos los hospitales parecen y actúan como un hospital. Muchos moteles y hoteles parecen un hotel, pero no se sienten como el Ritz Carlton. Pienso que cada organización puede aprender mucho de la Clínica Mayo. Todo en ésta clínica es similar al Ritz Carlton o al resort JW Marriott Camelback Inn Scottsdale. Es pura clase. Tienen una cultura de servicio y tú puedes verlo en casi todo lo que hacen.

Cuando entras al edificio Gonda tienen un puesto de información a tan solo unos pasos de la entrada para ayudarte. Dentro del puesto tienen varias personas preparadas para ayudarte. Tienen 2 grandes áreas de información. Si pareces estar perdido SIEMPRE hay alguien que se detiene para ayudarte. NUNCA he visto esto en otro centro de salud en mi vida. Las primeras impresiones siempre son duraderas.

Hay computadoras en todos lados que puedes usar sin costo y tienen acceso a internet. Tienen internet inalámbrico en todos sus edificios. Todas las salas de espera tienen sillones tipo lounge. Las oficinas de los médicos tienen un buen sofá para el cliente (paciente y familia), camilla, el escritorio del médico tiene computadora e impresora, y una habitación para desvestirse. CADA doctor se viste muy fino. Todos los hombres andan con finos trajes o chaquetas sport. Se ven muy profesionales.

La mala noticia es que casi todos los pacientes, clientes e invitados tenían exceso de peso. Mi doctor, Stephen Turner, me dijo que tenía que perder 30 libras para llegar a las 164 libras. Todavía estoy tratando de averiguar cómo lo voy a hacer. He tratado de llegar a las 185 libras pero ahora si tendré que estar realmente delgado.

Conocí a mi doctor Stephen Turner, por primera vez el martes por la mañana. Después de revisar mi historial médico, imprimió la agenda para las siguientes 48 horas y las áreas a las que tenía que ir para los estudios. Me dijo que médicos ver. Todo el mundo era muy servicial. Averigüé que podías registrarte antes de tiempo para cada cita. Mientras esperas te dan un pager (buscapersonas) que está programado con tu código y te hace saber cuando están listos para atenderte. Alguien te espera y te escolta con el médico o especialista que vas a ver. Cada nuevo doctor puede recomendar otra serie de estudios o médicos adicionales que debes ver. Imprimen cada vez una nueva agenda para las visitas con tiempos y lugares.

Mi doctor de diabetes (Estoy al límite- Dr. Turner dijo que si perdía las 30 libras probablemente me deshacía de éste problema) quería que tomara un estudio especial del ojo el jueves en una clínica que esta como a 4 millas de la oficina central. Yo ya había pagado la cuenta del hotel porque ya me quería ir a casa el miércoles por la noche. Maneje a la clínica el martes a las 11:40 am y ellos cambiaron todos los horarios para poder atenderme a las 12:40 PM. SIN quejas. Sin problemas. Todos eran impresionantes. ¿Esto pasa en su organización?

Cuando iba a esta cita pedí al asistente del estacionamiento direcciones mientras pagaba. El me dió direcciones paso a paso. Era un empleado muy cortés y muy enfocado en el servicio a clientes. El martes por la noche vi a una pareja que tenía problemas con su carro. La batería estaba muerta porque dejaron las luces encendidas. No tenía cables de arranque pero les sugerí que fueran al puesto de pago y les pidieran ayuda. Cuando pasé por ahí minutos después ya los estaban ayudando GRATIS. ¿Pasa esto en su organización?

Lecciones de Aprendizaje:

1. Hay cientos de centros de salud en las Ciudades Gemelas para escoger; elegí el enfoque del Ritz Carlton con los mejores médicos del mundo.

2. La Clínica Mayo tiene una cultura de servicio.

3. Si tú estabas perdido o necesitabas ayuda TODOS estaban dispuestos a ayudar.

4. Las reglas están diseñadas para doblarse para la comodidad del cliente.

5. En esta desaceleración de la economía, la publicidad de boca en boca positiva si paga.

6. Todos deben estar entrenados para brindar un Servicio de Primera

Ing. Javier Angulo

La tendencia de responsabilidad empresarial ambiental está bien clara a nivel mundial, y está creciendo en Centroamérica. Sin embargo, a veces no sabemos cómo aprovechar ser ambientalmente responsables y crear riquezas, motivar a nuestros empleados, y capitalizar en el mercado.

En mi experiencia como analista en el extranjero en esta área me di cuenta que se puede crear capital (verde) protegiendo el medio ambiente (verde). Para llegar a esto, hay que crear una cultura de análisis crítico sobre estas prácticas; saber cómo, cuándo, y por qué aplicarlas. Además de contribuir a esta cultura crítica, me enfocaría en dos áreas más, en la adaptación de estas iniciativas en la cultura organizacional de cada tipo de empresa y en el rol del capital humano al incorporar mecanismos como ahorros de energía y agua, uso de paneles solares, créditos de carbono, manejo de desechos, entre otros, en la empresa centroamericana.

En un mercado tan competitivo como en el que vivimos en la actualidad, en el que hay una infinidad de productos y servicios para todos los gustos y para suplir desde la necesidad más básica hasta la más compleja; se torna mucho más común el encontrarnos con el tema “precio”. Ya sea desde el punto de vista representante de ventas, para quien se vuelve un tema común de objeción por parte de sus clientes a la hora de cerrar negociaciones, hasta cuando nos volvemos consumidores. Y es que no me van a dejar mentir que hasta aquella persona que no tenía la facilidad o la habilidad de negociación la ha desarrollado, todo con tal de cuidar el presupuesto.

La realidad actual nos lleva a reconocer que cada vez existen en menor cantidad aquellos consumidores que no generan un proceso de compra mental o inconsciente, sino más bien nos encontramos con un consumidor mucho más informado y conocedor del mercado y de los productos que este ofrece, incluso muchas veces encontramos consumidores más conocedores del producto que el propio representante de ventas.

Según los conceptos básicos de mercadeo, el precio está contemplado como elemento del Marketing Mix (precio, producto, plaza y promoción) y tiene la característica fundamental de ser la única  variable de las 4 anteriormente mencionadas que se puede controlar  y es aquella que afecta de una manera directa a las ganancias de una organización.

La palabra control define exactamente lo delicado del tema precio, ya que desde la perspectiva empresa tenemos el poder para poder realizar variaciones al valor monetario de nuestros productos y esto muchas veces es mal utilizado por aquel representante de ventas que tiene que cumplir con una meta o aquella organización que trata de contrarrestar a la competencia en base a estrategia de precios bajos.

Es bajo estas circunstancias que resulta sumamente importante el conocimiento de nuestro producto, ya que solamente cuando llegamos a conocer profundamente el servicio o producto que estamos ofreciendo es que logramos darle el valor real al mismo.

Para lograr el conocimiento de lo que vendemos, es importante definir:

-Las características del producto o servicio: separar y distinguir los atributos que le darán valor a lo que vendo y que proveerán los medios que permitan ofrecer los beneficios adicionales al cliente.

-Conocer los beneficios,  entendiendo por beneficios del producto, que es todo aquello que nos hace ganar clientes por medio de características específicas en términos de satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o ganar dinero, obtener un mejor servicio, aumentar su producción, mejorar su seguridad, ahorrar tiempo, etc.

-y como último punto y tal vez el que considero más importante es Utilizar el producto: No podemos hablar acerca de beneficios, características o ni siquiera negociar con el cliente si nunca hemos utilizado nuestro producto.

Al utilizar el producto ofrecido nosotros conocemos de primera mano todos los aspectos anteriormente mencionados, y no solamente damos argumentos de venta porque nos lo han comentado o porque están en alguna guía de ventas, si no porque sabemos exactamente para que sirve y a la larga esto generará el conocimiento especifico del mercado meta al que queremos llegar y se verá  reflejado al final en una mayor rentabilidad de la empresa.

Por:  José Antonio Romero
joseantonio.romero@capitalintelectual.net

Dentro de cualquier tipo de empresa, el nivel motivacional del equipo de ventas repercute en el 80% de los demás departamentos, si los vendedores andan cabizbajos, o desmotivados, el ambiente de trabajo se vuelve tenso y se propaga la incertidumbre y desmotivación.

Contar con un equipo de ventas motivado es la clave para cualquier empresa ya que significa mantener las ventas y por ende la productividad en las demás áreas. Pero la motivación de un vendedor no es una constante, sino que es una variable que está influenciada por muchos factores, unos externos a la organización y otros internos.

Cuando hablamos de un vendedor desmotivado, nos referimos a un vendedor que ha bajado su rendimiento, que comienza a llegar tarde a las reuniones, no cumple con las citas o que hace comentarios negativos sobre la empresa ante los compañeros o el síntoma más grave de todos que es el no cumplimiento de las cuotas de ventas.

Lo primero que debemos hacer es conocer y comprender la causa de su desmotivación, aunque el origen sea un problema personal, ya no se vale lo que antes se decía de dejar los problemas afuera de la oficina; si en el hogar de una persona hay problemas, éstos se reflejaran en el trabajo y viceversa. Si este es el caso, debemos ofrecerle al vendedor nuestro apoyo, manteniendo el cuidado de no inmiscuirnos en su vida privada.

Si el factor es relacionado con el trabajo, entonces está bajo nuestro nivel de influencia la posibilidad de manejarlo. Las causas de la desmotivación pueden ser múltiples, pero es clave identificarlas antes de tratar de resolver el problema. Para ello, el hacer un diagnóstico previo de la situación nos permitirá prepararnos con un plan de acción. Lo menos indicado en estos casos, es dejar de intervenir creyendo que el problema es pasajero o que se resolverá solo; en la mayoría de los casos el problema se agrava y un vendedor desmotivado tiende a contaminar a los demás con su negativismo.

Una vez que hemos detectado que existe un problema de motivación con un vendedor y que hemos decidido que debemos hacer algo para rescatarlo y regresarlo a su habitual estado positivo, debemos ejercer nuestro liderazgo y utilizar la comunicación como herramienta principal para atacar el problema.

Una forma muy efectiva de iniciar este proceso es implementando las reuniones uno a uno, en estas reuniones, creamos las condiciones para que se dé un diálogo abierto y sincero cuyo objetivo es detectar las razones del cambio de actitud del vendedor, ofrecerle apoyo y crear juntos un plan de acción para salir de este bache, finalmente el vendedor debe comprometerse a seguir el plan de acción y el jefe debe comprometerse a darle apoyo y seguimiento.

Muchas veces, solo el hecho de sentarnos con el vendedor y darle la oportunidad de hablar y manifestar sus temores y frustraciones ayuda para que se desahogue y exprese las razones de su desmotivación y que regrese a su trabajo más relajado y con deseos de recuperar sus niveles de desempeño acostumbrados. Por eso son tan importantes estas sesiones que por cierto, deben ser personales y privadas.

Antes de realizar la reunión Ud. debe hacer una evaluación del trabajo de su vendedor, conocer cuales han sido los resultados y desempeño del último mes, resaltando los aspectos positivos del pasado y los aspectos a mejorar en el futuro, es decir, esta sesión no puede ser improvisada, sino que planeada cuidadosamente para que el resultado sea el esperado y, si la documentamos, podemos crear un proceso de retroalimentación muy eficaz para toda nuestra fuerza de ventas, ya que esta sesión se aplica tanto al vendedor desmotivado como para el vendedor que está dando resultados.

El objetivo final de la sesión es mejorar el nivel de motivación del vendedor, independientemente del nivel con el que llegó; si su motivación es baja, no lo regañe, ni lo trate de hacer sentir mal, su objetivo es detectar las razones de su desmotivación para recuperar al buen vendedor; Usted debe demostrarle que se preocupa por él y que está dispuesto a escucharlo para que encuentren juntos un camino para salir del bache en que está. Si el vendedor está dando resultados, pues felicítelo! Y además que quede documentado, porque ese vendedor merece el reconocimiento y también necesita nuestra atención.

Si hemos desarrollado adecuadamente nuestra sesión uno a uno, ha quedado definido un plan de acción el cual es responsabilidad del vendedor cumplirlo, pero ahora vienen dos tareas importantes para el líder: El seguimiento y el refuerzo positivo. El seguimiento al plan de acción le demuestra al vendedor que nuestro compromiso hacia su mejoramiento es genuino y el refuerzo positivo es como la gasolina que lo seguirá impulsando a llegar a los niveles de desempeño acostumbrados.

Obviamente el resultado esperado es una mejora en la motivación, desempeño y resultados del vendedor, pero qué pasa si no se obtienen los resultados esperados? Le damos otra oportunidad? O tomamos una decisión mas drástica? Eso solamente Ud lo puede responder. Recuerde que siempre hay 2 puntos de vista: toda persona merece una oportunidad, sobre todo si ha demostrado en el pasado que da resultados, pero por otro lado, no hay nada más frustrante y desmotivante para un equipo de ventas que trabajar con personas que contagian su negativismo a los demás y a pesar de ello reciben su paga al final de mes.

Si estamos conscientes de que hemos hecho lo posible por recuperar al vendedor, le hemos dado tiempo y apoyo para mejorar sus resultados, pero él no ha puesto de su parte, no nos debe temblar la mano al tomar una decisión drástica. Si por el contrario los resultados son positivos y nuestro vendedor recupera o mejora sus niveles de resultados, tendremos la satisfacción del deber cumplido, nos fortalece ante los demás vendedores y reafirma nuestro liderazgo incluyente.

Por:  José Antonio Romero
joseantonio.romero@capitalintelectual.net

En los últimos meses, se ha visto una reducción grande en las capacitaciones en las empresas, y muchas de ellas, a estas alturas ya han suspendido e incluso eliminado los planes de capacitación que habían calendarizado.

Es claro que la situación económica ha hecho que las empresas se replanteen la necesidad de invertir en capacitación, ya que están con planes de reducciones de gastos, reducción de inversiones y hasta de personal (irónicamente cuando se debe vender más) con el objetivo de mantener los márgenes de ganancia o mantener los precios reduciendo gastos. Por otro lado, la competencia se vuelve más agresiva, ya que al reducirse la demanda, el pastel se vuelve más pequeño y para mantener mi participación debo ganarle mercado a la competencia.

Teniendo este marco de referencia, surge la pregunta: ¿Quién hace la diferencia en esta nueva realidad del mercado? Pues ES LA GENTE! Y esa gente que hace la diferencia necesita estar mejor preparada para enfrentar los nuevos retos, necesita nuevas habilidades para ser más productiva y las empresas por su lado necesitan ser más creativas para mantener la motivación, para comprometer aún más a sus empleados y ponerle mayor pasión a lo que se hace. Además deben trabajar en el clima interno para que esta presión de los negocios no recaiga en el trato a los colaboradores. El personal necesita estar con una actitud positiva para marcar la diferencia frente a los clientes y consumidores, para trabajar en equipo con sus compañeros y enfocarse aún más en lograr los objetivos del negocio.

Al eliminar la capacitación, estamos mandando un mensaje posiblemente no de austeridad, sino de incertidumbre y negativismo, reforzando el axioma: mientras más difíciles estén las cosas….más bruto tienes que estar.

Muchas empresas no están en condiciones de desarrollar un plan de capacitación extenso, sin embargo aún quieren hacer algo, entonces tienen que preguntarse: ¿Que quiero lograr con la capacitación?, ¿cuál es el objetivo? ¿Cuál es el problema más crítico que quiero resolver? ¿Qué tipo de capacitación me dará el mayor impacto? ¿Qué tipo de seguimiento necesito dar para asegurar el retorno de la inversión? Si podemos invertir un poco, que verdaderamente sea inversión y no gasto.

Si decide desarrollar eventos de capacitación, debe asegurarse que la empresa o el consultor que le ayudará, conoce y comprende la situación de su empresa, que sabe del tema, no porque haya leído un libro o porque haya asistido a un curso y ya se considere consultor, sino porque además de conocer del tema tiene experiencia práctica y le proporcionará herramientas de aplicación en su empresa y porque le dará el seguimiento adecuado para ayudarle a lograr los objetivos propuestos con la capacitación.

Una de las áreas críticas para mantener las capacitaciones es ventas: como vender en épocas de crisis, como lograr sinergia entre los vendedores, cómo prospectar más y mejores clientes, cómo prepararme mejor antes de visitar a un cliente. Pero ventas no solo se refiere al área de ventas, debemos hacer que todos en la empresa se vuelvan vendedores, que no vayamos a perder un cliente por una mala gestión de cobros o porque no se le despachó el producto a tiempo, o porque a alguien de finanzas se le olvidó hacer la facturación o simplemente le dijo al vendedor “regresa mañana que ahorita no tengo tiempo”.

Antes de pensar en eliminar las capacitaciones, piense mejor en qué es lo que realmente necesitan sus colaboradores para ser más productivos, para formar equipos de trabajo más efectivos, para estar más comprometidos con su organización, para dar más y mejores resultados, para producir más con menos recursos. Una vez identifique lo que necesitan, asegúrese de que quien le ofrece dárselo es una persona o empresa que sabe lo que hace, que tiene experiencia en ese campo, que puede darle el seguimiento necesario para que lo aprendido se aplique en su empresa. Si encuentra esa empresa, no tema invertir en el desarrollo de sus colaboradores para que estén mejor preparados y convencidos de que vale la pena esforzarse por su empresa, que vale la pena dar un esfuerzo adicional, que debemos trabajar unidos para enfrentar la crisis, esa es la cultura organizacional que debemos construir.

¿Cuál sería la definición de gestión del conocimiento?

La gestión del conocimiento mejora temas críticos referentes a la adaptación organizacional, sobrevivencia y competencia dados los crecientes y discontinuos cambios del negocio. Esencialmente, incorpora procesos organizacionales que busquen la combinación sinergética de datos y la capacidad de las tecnologías de la información de procesar esta información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.

Esta es la visión estratégica de la gestión del conocimiento que considera la sinergia entre los temas tecnológicos y comportamentales como una necesidad para la supervivencia en entornos de negocio muy complicados. La necesidad de la sinergia entre las capacidades humanas y tecnológicas es lo que distingue “el antiguo mundo de los negocios” y “el nuevo mundo de los negocios”.

Con esta visión el antiguo mundo de los negocios tiene que ver con entornos de negocios predecibles, caracterizados por una tendencia hacia la optimización de la eficacia. Este es el mundo de la competencia basada en la información como un activo estratégico y el énfasis de controlar el comportamiento de los empleados hacia objetivos específicos. Los sistemas de control e información son utilizados para alinear a los actores de la organización con mejores prácticas predefinidas. Supone que esas mejores prácticas conserven esa efectividad en el largo plazo.

Por otra parte, “el nuevo mundo de los negocios” está caracterizado por altos niveles de incertidumbre y la incapacidad de predecir el futuro. El uso de la información y los sistemas de control y cumplimiento con objetivos predefinidos y mejores prácticas no necesariamente conduzcan a una competencia organizacional a largo plazo.

Este es el mundo del “re todo”, que desafía las suposiciones básicas de lo que se entiende por  “el modo aceptado de hacer cosas”. Este mundo necesita la capacidad de entender los problemas que provoca el cambio de normas en los negocios. El foco no es sólo en encontrar las respuestas correctas sino encontrar las preguntas correctas. Este mundo contrasta con “el antiguo mundo” por su énfasis en “hacer lo correcto” en lugar de “hacer las cosas correctas”.

¿Por qué es la gestión del conocimiento necesaria para las compañías?

La gestión del conocimiento es un marco dentro del cual la organización ve todos sus procesos como procesos del conocimiento. En esta visión, todos los procesos de negocios involucran la creación, la diseminación, la renovación y la aplicación del conocimiento para la sobrevivencia organizacional.

Este concepto involucra una transición del popular concepto de cadena de valor de la información a cadena de valor del conocimiento. ¿Cuál es la diferencia? La cadena de valor de la información considera a los sistemas tecnológicos como componentes clave que guían los procesos de negocios de la organización, y considera a los humanos como procesantes pasivos que implementan las mejores prácticas archivadas en bases de datos.

En contraste, la cadena de valor de conocimiento considera a los humanos como componentes clave comprometidos en una constante evaluación de la información archivada en los sistemas tecnológicos. En esta visión, las mejores prácticas no se implementan sin cuestionamientos constantes de los humanos. Estos participan de procesos de creación de sentido permanente para evaluar continuamente la efectividad de las mejores prácticas. La premisa que subyace es que esas mejores prácticas, a las que quiso alcanzar la empresa ayer, quizás no sean las mismas que las de hoy y que las de mañana. La capacidad de aprender, desaprender y reaprender procesos necesita ser diseñada dentro de los proceso internos de la Compañía.

La gestión del conocimiento es necesaria para las compañías porque lo que funcionó ayer puede o no funcionar mañana. Un ejemplo simple, las empresas que fabricaban la mejor calidad de fustas para carruajes se volvieron obsoletas a pesar de la eficiencia de sus procesos, desde que el producto no pudo seguir en el mercado por los cambios del mismo. El mismo supuesto se sostiene para temas relacionados con la óptima estructura organizacional, el control y coordinación de sistemas, los planes de motivación e incentivos, etc. Para permanecer alineados con la dinámica cambiante del negocio, las organizaciones necesitan evaluar continuamente sus teorías internas de negocios para una efectividad permanente. Esta es la única manera para asegurar que las “competencias core” de hoy no se conviertan en las “rigideces core” de mañana.

¿Qué es lo más importante que deberían hacer las empresas en cuanto a la gestión del conocimiento?

Lo más importante es que se focalicen en la sinergia de datos y la capacidad de informática de tecnologías de la información, y la capacidad creativa e innovadora de sus miembros. Las tecnologías avanzadas de la información pueden aumentar el cumplimiento de tareas tradicionales realizadas por humanos.  Si un procedimiento puede ser programado puede delegarse a la tecnología de la información de una manera u otra.  Los procesos organizacionales necesitan implementar lo que se llama sistemas de gestión del conocimiento. Lo importante es reforzar la integración  entre las mejores prácticas organizacionales y las acciones de los miembros de la organización basadas en esa información. Aquí es donde la creatividad y la innovación humana aparecen.

¿Cuál es la diferencia entre la gestión del conocimiento y la reingeniería?

Mientras que la reingeniería implica un cambio radical de una vez en los procesos organizacionales para alcanzar máximos aumentos de eficiencia, la gestión del conocimiento implica una continua renovación de los esquemas organizacionales para anticipar oportunidades y amenazas futuras. Mientras que la reingeniería mueve los procesos organizacionales de un estado de mecanización a un estado más eficiente de mecanización, la gestión del conocimiento mueve la organización a un modelo de funcionalidad orgánica.

La gestión del conocimiento facilita continuos procesos de aprendizaje y desaprendizaje, lo que asegura que no habrá necesidades de realizar cambios drásticos. En esta teoría, la clave es el cambio continuo.

¿Qué es lo fundamental para los trabajadores en la sociedad del conocimiento?

Lo antes especificado nos demuestra un número de características que son relevantes para el funcionamiento efectivo de los trabajadores del conocimiento en la sociedad del conocimiento. En un nivel fundamental el objetivo es lograr una sinergia entre los datos y la capacidad de procesar la información y la creatividad y la capacidad de innovación de los humanos. Los trabajadores de conocimiento deben tener facilidad con las aplicaciones de las nuevas tecnologías en sus contextos de negocio. Dicho entendimiento es necesario para que ellos puedan delegar tareas cotidianas a las tecnologías para invertir su tiempo y esfuerzos en actividades que agreguen valor y que demanden creatividad e innovación. Más importante aún, deben tener la capacidad de valorar si las mejores prácticas a las que quiere alcanzar la organización están alineadas a la dinámica del negocio. Tales trabajadores del conocimiento son elementos críticos del ciclo de aprendizaje y desaprendizaje que debe ser diseñado dentro de los procesos organizacionales.

Claro, dicha creatividad hacia el aprendizaje quizás sea difícil de alcanzar dentro del paradigma tradicional de orden y control. Como se mencionó antes, el uso de la información y sistemas de control y cumplimiento con objetivos y mejores prácticas predefinidas no necesariamente alcance la capacidad de la organización.

Los trabajadores del conocimiento podrían necesitar tener un entendimiento general del negocio de su organización y de cómo su trabajo encaja en el negocio. Dicho entendimiento es necesario para el involucramiento activo en el desaprendizaje organizacional y los procesos de reaprendizaje. Solo si entienden las implicancias de los cambios de su trabajo, pueden ser los  nexos para sincronizar las mejores prácticas con la realidad externa del negocio.

Considerando la necesidad de autonomía en el estudio y toma de decisiones, los trabajadores del conocimiento también necesitarán estar cómodos con el autocontrol y el autoaprendizaje. En otras palabras, necesitarán actuar con mayor autonomía que requiera un mayor grado de responsabilidad y autoridad así como capacidad e inteligencia para el manejo de ambas.

El empowerment es la creación de un ámbito laboral donde cada trabajador se siente que tiene poder para tomar algunas decisiones clave que hacen a su puesto de trabajo, sin tener la necesidad o la dependencia de  consultar sus movimientos todo el tiempo con su jefe.

El empowerment es la creación de un ambiente de trabajo que permita a cada individuo trabajar según sus máximas capacidades. Los empleados prosperan sobre las posibilidades de aplicar sus  habilidades en nuevas y desafiantes experiencias.

La definición del Banco Mundial sobre el empowerment dice: Que es el proceso de aumentar la capacidad de los individuos o grupos de tomar decisiones que se convierten en acciones deseadas y resultados. Las más importantes de este proceso son las acciones que construyen logros tanto individuales como colectivos, se mejora la eficiencia y la equidad del contexto organizacional.

En la literatura sobre empowerment, también se asocia esta palabra a la descentralización; descentralizar la toma de decisiones, el liderazgo.

La delegación tiene que ver básicamente con distribuir la autoridad en varios niveles de la jerarquía organizacional. El empowerment por otra parte, va más allá de la delegación, por permitir a los individuos y a los equipos alcanzar resultados. La delegación tiene su origen en la dinámica tradicional del mercado donde la estabilidad era la norma. La habilidad para producir de la empresa era más importante que el gusto y las preferencias de los clientes. El poder de delegar significaba asignar autoridad y el mismo tiempo definir los límites. Hoy el empowerment es un deber que existe cada vez más y más en las empresas operan en mercados muy competitivos donde las respuestas rápidas y la personalización son necesidades básicas.

El empowerment consigue un aumento de la motivación gracias a que las tareas se realizan dentro de un marco de mayor autonomía y oportunidades para desarrollar la iniciativa propia, la creatividad, generando un desarrollo profesional acorde con las capacidades de cada uno. Esta autonomía conduce a una democratización interna y horizontalidad de la empresa ya que muchas decisiones las toman los mismos empleados dentro de la operación. Por su parte la delegación es una acción mucho más estructurada.

Es una forma de repartir tareas a una o varias personas, donde cada persona se hace responsable de esa parte del trabajo. La delegación puede existir en un entorno de empoderamiento o en un entorno sin empoderamiento. La delegación es el enfoque por excelencia para gerenciar  y capacitar gente que tiene habilidades elevadas y grandes deseos de realizar una tarea específica. Es la técnica tradicional para que el management logre que se hagan las cosas de acuerdo a un procedimiento, la supervisión es constante y la responsabilidad de la tarea recae en la persona que delega.

En contraparte el empowerment es un proceso fluido, continuo, que no termina al terminar la tarea. Tiene que ver con la dirección por objetivos, la confianza y las palabras son trabajo en equipo y liderazgo. La delegación no está en contra del empowerment, ambos enfoques conviven a menudo en la mayoría de las organizaciones. La delegación no es suficiente en sí misma para competir en el entorno dinámico de hoy. Los profesionales de RRHH deben trabajar hacia el desarrollo de una cultura del empowerment para que la gente tenga voluntad de ejercitar la autoridad que se les ha delegado.

En la delegación el mando dice:

“Esto es lo que necesito de ti”,

“Así es como lo harás”,

“Así es como quiero que luzca”,

Se delega una tarea en concreto y lo que importa es la tarea a realizar

En un entorno de Empowerment, el mando dice:

“¿Qué es lo que necesitas de mi?”

“¿Cuál es tu opinión?"

El trabajo se realiza en forma fluida y lo que importan son los resultados.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEO’s y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Los expertos plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional y estas son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad. 

Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.

Percepción, Según la Real Academia Española, es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.

El concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta "doble participación" del trabajador en el mercado.

En ese entonces el empleado era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuestas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.

En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.

La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirven de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural. 

Una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

Encontramos 8 (ocho) tipos de entrevistas para el proceso de selección. Si bien las herramientas de selección, como las solicitudes y las pruebas, pueden ser utilizadas, el instrumentos más comúnmente utilizado, y en ocasiones el único, es la entrevista de selección.

Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al candidato y para formular preguntas de una manera que no es posible con las pruebas psicotécnicas.

Estos son los distintos tipos de entrevistas más utilizados por el área de recursos humanos.

1.    ENTREVISTA NO DIRIGIDA

Se formulan preguntas conforme éstas vienen a la mente, no hay un formato especial que haya que seguir y la conversación puede avanzar en varias direcciones. El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuestas a sus preguntas.

2.    ENTREVISTA DIRIGIDA

Es una entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas. Esta entrevista busca obtener información sobre la competencia técnica del aspirante, así como descubrir rasgos de su personalidad, actitudes y motivación. El uso de esta entrevista requiere de una capacitación especial.

3.    ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, con preguntas “preferidas”, que son formuladas a todos los aspirantes al empleo. A diferencia de las entrevistas dirigidas impresas, las entrevistas estructuradas pueden adaptarse para incluir preguntas sobre el trabajo específico en cuestión.

4.    ENTREVISTA SECUENCIAL

Entrevista en el que el aspirante es entrevistado secuencialmente por varios supervisores y cada uno de ellos lo califica en una forma estándar de evaluación. Las evaluaciones se comparan antes de tomar una decisión.

5.    PANEL DE ENTREVISTAS

Entrevista en la que un grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, permitiendo que todos los entrevistadores aprovechen las respuestas del candidato a las preguntas formuladas por los otros entrevistadores.

6.    ENTREVISTA DE ESTRÉS

El objetivo de la entrevista es determinar la forma en que un aspirante reaccionará al estrés. En esta entrevista se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas hostiles. Esta técnica ayuda a identificar a los aspirantes hipersensibles y a aquellos que tengan poca o mucha tolerancia al estrés.

7.    ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Análisis después de una evaluación del desempeño en el que el supervisor y el empleado comentan la calificación de éste último y las posibles acciones correctivas.

8.    ENTREVISTA DE DESVINCULACION

Es la que se le realiza a toda persona que deja la organización. Tiene como objetivo conocer la opinión de un empleado que al irse puede mostrarse abierto a comentar los aspectos positivos y negativos que le merece la organización.

Todos pasamos por una entrevista laboral y los reclutadores suelen preguntar al candidato cuál es su motivación para formar parte de la compañía, la respuesta más frecuente es el crecimiento monetario. ¿Es el dinero el mayor incentivo? Hay que analizar en las diferentes variables que logran mantener la estimulación en el ámbito laboral.

La definición de motivación de la Real Academia Española es “un ensayo mental preparatorio de una acción para animarse a ejecutarla con interés y diligencia”. Numerosos estudios bibliográficos se han referido al tema. El referente más conocido sobre este abordaje es el psicólogo estadounidense Abraham Maslow quien elaboró la famosa pirámide de las necesidades en 1943.

Hay profesionales de recursos humanos que comentan que este esquema de necesidades está desfasado pero la mayoría de los gerentes de recursos humanos aún cree en él y basa muchas de sus decisiones en este modelo.

La teoría de Maslow se divide en 5 grupos de necesidades que tiene el hombre:

Necesidades Fisiológicas: respirar, tomar agua, comer, dormir, vestirse, incluso mantener una temperatura corporal adecuada: 36,7º, los niveles de azúcares. Estas son necesidades individuales.

 Necesidades de seguridad: Una vez cubiertas las anteriores, el individuo necesita satisfacer necesidades como las de cierta estructura y límites. En la mayoría de los países de occidente, estas necesidades tienen que ver con lograr un empleo seguro, una casa propia o un seguro de salud.

 Necesidades de amor y pertenencia: Una vez cubiertas las anteriores necesidades, empezamos a tener necesidades de amigos, pareja, niños y de construir relaciones afectivas en general, incluyendo la sensación de pertenencia a una comunidad.

 Necesidades de estima: Nos preocupamos por nuestra autoestima: el respeto de los demás, reconocimiento, reputación y respeto por uno mismo, independencia, realización personal.

Maslow llamó a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de déficit o Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo (tenemos un déficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo lo que necesitamos, no sentimos nada. En otras palabras, dejan de ser motivantes. Dice que estas necesidades son casi instintivas, que necesitamos cubrirlas para gozar de buena salud.

Bajo condiciones de estrés o cuando nuestra supervivencia está amenazada, podemos “regresar” a un nivel de necesidad menor.

La quinta, y punta de la pirámide es la auto-motivación o motivación de crecimiento (opuesto al déficit motivacional), necesidades de ser y auto-actualización. Maslow dijo que sólo un 2% de la población tiene satisfecha esta necesidad e incluyó a grandes hombres como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt.

Maslow describió a los auto-actualizados como personas brillantes que gozaban de la privacidad, con pocos amigos y familiares, centrados, aunque rudos y fríos a veces. Buscan la belleza, la bondad, la verdad, la vitalidad, la creatividad, la perfección, la fortaleza, la sana diversión y la autosuficiencia. ¿Parece la descripción del líder perfecto, el talento que buscan todas las empresas, no?

Dinero movilizador

Existen enunciados que refieren una importancia del rol del dinero en la estimulación del trabajador, aunque esquivan la obviedad de la acumulación.

 El Centro Wellcome Trust Center for Neuroimaging del Reino Unido, con sede en Londres, desarrolló un estudio que demostró que al hombre lo motiva a esforzarse la posibilidad de una recompensa económica. Lo novedoso de este escrito yace en que evidenciaron empíricamente la acción de las estimulaciones inconscientes. El trabajo publicado en la prestigiosa revista Science corroboró que el empuje de una persona es proporcional a la cantidad de dinero que desea cosechar. Las pruebas permitieron descubrir un área del cerebro relacionada con la motivación y recompensa, que se activa de manera subliminal y/o instintiva.

Sin embargo, el aspecto monetario no se visualiza como la única variable, incluso varias encuestas corporativas revelan la trascendencia de otros factores que se imponen sobre el sueldo. Entre los resultados los empleados indican que los motiva la capacitación profesional, un buen entorno laboral, desempeñarse en un puesto acorde a su vocación, amena relación con sus pares, flexibilidad horario y comunicación con los estamentos directivos. Justamente, muchas teorías hablan de lo desmotivador que resulta la falta de feedback o el sentirse dejado de lado por sus jefes. Indudablemente todas las personas necesitan percibirse como componente activos del negocio. ¿Qué hay que llevar a cabo para que esto suceda? Es motivante mantener informado al personal del día a día del negocio, lograr una identificación con la empresa, generar un feedback positivo y formador. Estas pautas generarán un resultado asombroso en las personas, tal cual lo sostuvo el escritor americano Tom Peters “El empleado medio es capaz de levantar montañas, ahora bien, hay que pedírselo y crear un clima favorable para ello”.

Después de Maslow: flexibilidad de horarios y jornadas reducidas

El grupo holandés Randstad publicó un informe denominado “El Mundo del Trabajo”, del cual se desprende una nueva tendencia interesante. En este trabajo se ha revelado miles de consultas a trabajadores, a partir de las cuales se ha arribado a que las motivaciones laborales han virado de salarios jugosos a una disposición de poder de decisión sobre la flexibilidad horaria.

Según el estudio los individuos buscan lograr la posibilidad de elegir el horario, disponibilidad de tiempo libre para realizar cuestiones y actividades personales o semanas laborales de cuatro jornadas.

Además en el informe de este holding se habla del tipo de comunicación que eligen los empleados, los resultados indican que la mayoría prefieren informarse a través del correo electrónico, seguido por un número considerable que opta por la reunión de grupos, quedando relegados sorprendentemente los encuentros individuales.

En definitiva las acciones de motivación son realmente infinitas, lo más importante pasa por tratar de entender al trabajador, mantenerlo informado, incentivar sus características innatas, valorar y ocuparse desde el área de Recursos Humanos de sus necesidades de crecimiento y contarlo como un compañero en el camino que recorre la Compañía.

Debido a la incertidumbre de la economía en este tiempo, la necesidad de las organizaciones de prestar mayor atención sobre la estrategia de compensación de los empleados es en 2009 más importante que nunca. En tiempos de cambios, los profesionales de recursos humanos han de ser flexibles, manteniéndose fieles a los principios de sus enfoques de gestión del talento.

Se establecen diez principios fundamentales para la gestión de la recompensa en momentos de recesión:

- Focalizar los recursos en retener y recompensar el talento clave, esto es, las personas que han demostrado ser necesarias.

- No hacer recortes nocivos a corto plazo. Se deben asegurar los recursos y habilidades necesarios para la empresa.

- Asegurarse de que los procesos de gestión del rendimiento que se emprendan desde recursos humanos son entendidos por los empleados y correctamente implementados por la línea de gestión.

- No abandonar la recompensa al buen rendimiento, sino enfocarla en los empleados de más alto rendimiento.

- Revisar los objetivos de venta y estrategias para centrar la fuerza de ventas en las mayores oportunidades.

- Buscar el ahorro en costos. Una revisión de los procesos de negocio, las políticas de recursos humanos, fiscales y de administración podría revelar gastos superfluos.

- Comunicar de forma continua el valor total de la recompensa. La tendencia de centrarse en el salario fijo supone que los empleados generalmente subestiman la compensación total.

- Revisar la compensación de directivos para retenerlos de manera eficaz.

- No dañar la imagen de empresa al no desarrollar una propuesta de valor para el empleado aún en tiempos de crisis.

- Continuar comunicando, ya que el silencio genera temor y reduce el compromiso de los empleados con la organización.

El deterioro de las perspectivas económicas supone una prueba para la solidez de las estrategias de recursos humanos, que se formulan en gran medida en los buenos tiempos. Si se superan los problemas, se revelarán como efectivas.

En los últimos meses del 2008 y lo que va de este año, se ha visto una reducción grande en las capacitaciones en las empresas, y muchas de ellas, a estas alturas ya han suspendido e incluso eliminado los planes de capacitación que habían calendarizado para 2009.

Es claro que la situación económica ha hecho que las empresas se replanteen la necesidad de invertir en capacitación, ya que están con planes de reducciones de gastos, reducción de inversiones y hasta de personal (irónicamente cuando se debe vender más) con el objetivo de mantener los márgenes de ganancia o mantener los precios reduciendo gastos. Por otro lado, la competencia se vuelve más agresiva, ya que al reducirse la demanda, el pastel se vuelve más pequeño y para mantener mi participación debo ganarle mercado a la competencia.

Teniendo este marco de referencia, surge la pregunta: Quién hace la diferencia en esta nueva realidad del mercado? Pues ES LA GENTE! Y esa gente que hace la diferencia necesita estar mejor preparada para enfrentar los nuevos retos, necesita nuevas habilidades para ser más productiva y las empresas por su lado necesitan ser más creativas para mantener la motivación, para comprometer aún más a sus empleados y ponerle mayor pasión a lo que se hace. Además deben trabajar en el clima interno para que esta presión de los negocios no recaiga en el trato a los colaboradores. El personal necesita estar con una actitud positiva para marcar la diferencia frente a los clientes y consumidores, para trabajar en equipo con sus compañeros y enfocarse aún más en lograr los objetivos del negocio.

Al eliminar la capacitación, estamos mandando un mensaje posiblemente no de austeridad, sino de incertidumbre y negativismo, reforzando el axioma: mientras más difíciles estén las cosas….más bruto tenés que estar.

Muchas empresas no están en condiciones de desarrollar un plan de capacitación extenso, sin embargo aún quieren hacer algo, entonces tienen que preguntarse: ¿Que quiero lograr con la capacitación?, ¿cuál es el objetivo? ¿Cuál es el problema más crítico que quiero resolver? ¿Qué tipo de capacitación me dará el mayor impacto? ¿Qué tipo de seguimiento necesito dar para asegurar el retorno de la inversión? Si podemos invertir un poco, que verdaderamente sea inversión y no gasto.

Si decide desarrollar eventos de capacitación, debe asegurarse que la empresa o el consultor que le ayudará, conoce y comprende la situación de su empresa, que sabe del tema, no porque haya leído un libro o porque haya asistido a un curso y ya se considere consultor, sino porque además de conocer del tema tiene experiencia práctica y le proporcionará herramientas de aplicación en su empresa y porque le dará el seguimiento adecuado para ayudarle a lograr los objetivos propuestos con la capacitación.

Una de las áreas críticas para mantener las capacitaciones es ventas: como vender en épocas de crisis, como lograr sinergia entre los vendedores, cómo prospectar más y mejores clientes, cómo prepararme mejor antes de visitar a un cliente. Pero ventas no solo se refiere al área de ventas, debemos hacer que todos en la empresa se vuelvan vendedores, que no vayamos a perder un cliente por una mala gestión de cobros o porque no se le despachó el producto a tiempo, o porque a alguien de finanzas se le olvidó hacer la facturación o simplemente le dijo al vendedor “regresá mañana que ahorita no tengo tiempo”.

Antes de pensar en eliminar las capacitaciones, piense mejor en qué es lo que realmente necesitan sus colaboradores para ser más productivos, para formar equipos de trabajo más efectivos, para estar más comprometidos con su organización, para dar más y mejores resultados, para producir más con menos recursos. Una vez identifique lo que necesitan, asegúrese de que quien le ofrece dárselo es una persona o empresa que sabe lo que hace, que tiene experiencia en ese campo, que puede darle el seguimiento necesario para que lo aprendido se aplique en su empresa. Si encuentra esa empresa, no tema invertir en el desarrollo de sus colaboradores para que estén mejor preparados y convencidos de que vale la pena esforzarse por su empresa, que vale la pena dar un esfuerzo adicional, que debemos trabajar unidos para enfrentar la crisis, esa es la cultura organizacional que debemos construir.